덴소풍성에 근무한 지가 5년6개월이 넘었다. 덴소풍성은 과거 풍성전기가 전신이다. 일본의 덴소라는 회사가 자본을 대 합병한 회사이며. 덴소는 일본의 유명한 자동차 메이커 도요타의 계열회사로서 한국의 현대-모비스와 같은 관계로서 TOYOTA-DENSO의 관계로 자동차 부품을 생산한다.
덴소는 매출액만도 전 세계 연결 31조원, 단독 20조원, 종업원 10만명, 연결 경상이익 2조8000억원. 단독 경상이익 1조8000억(2005년도)이며. 전 세계 31개국에 연결회사수 220개의 세계 2위의 자동차부품 회사이다.

덴소풍성에는 1년에도 수차례 일본 본사의 중역들이 방문한다. 1년에 한번 또는 2년에 한번은 꼭 방문해서 덴소풍성 공장을 시찰하고 평가하는 높은 분들이 많다.

공장 평가의 키워드는 “덴소풍성 공장은 무엇이 변화했고. 무엇이 진화했는가”이다. 덴소에 있어서. 제조는 업의 기본이며. 공장에서의 제조의 4요소(4M)인 설비. 방법. 사람. 재료는 매년 진화해야 한다. 진화하지 않은 공장은 죽은 공장이라고 평가한다.

따라서. 덴소풍성에서는 매월. 매년 변화하려고 자체적으로도 노력하고. 일본 전문가도 초청해서 지도를 받고. 공장 환경도 바꾸고 해서 변화해 나간다.

또 그 변화에 대해 즐겁게 “우리 덴소풍성의 창원공장은 1년간 또 이렇게 진화했습니다”라고 설명하고. 얼마나 노력했는지도 표현해 가면서 지도 평가에 응하고 그 결과에 만족해 한다.

진화의 방향은 `PQCDS' 즉 생산품목 교체시간 제로. 불량 제로. 낭비 제로. 납기지연 제로. 안전사고 제로의 5가지 제로 목표를 향해 가는 것이다. 5가지 제로를 실현하기 위해서는 공장 운영에 필요한 모든 것이 변하지 않으면 안된다. 즉. 일하는 사람들의 의식. 제품을 만드는 방법. 설비의 레이아웃 정보의 흐름 등 이전과는 완전히 다른 만드는 방법 등이 요구되는 것이다. 공장을 개선하려고 하면 저항 내지는 고정관념과 싸워 이겨야 하며. 완고한 사람들에게도 지지 말아야 한다.

그러면 공장을 진화시키려면 어떻게 해야 하는가의 문제이다. 덴소풍성에서의 최근 몇 년간을 되돌아보면. 첫 번째는 공장을 깨끗이 하는 것이다. 공장을 깨끗이 하는 데는 초기 단계에는 윗사람의 솔선수범이 필요하다. 우리공장에서 제일 먼저 해야 할 일은. 구석구석에 안보이고 평소에 청소하지 않는 곳을 찾아서 몇 년 쌓인 먼지를 치우는 일부터다.

두 번째는 낭비를 없애는 것이다. JIT(Just In Time)에서는 7가지 낭비에 주목하고 있는데, 너무 많이 만드는 낭비. 공정 중에 너무 많이 쌓여 있는 낭비. 운반의 낭비. 가공 자체의 낭비. 재고의 낭비. 동작의 낭비. 불량을 만드는 낭비가 그것들인데 덴소풍성에서는 3가지 낭비. 즉 운반. 동작. 너무 많이 만드는 낭비의 퇴치에 주력해 왔다.

세 번째는 생산성 향상인데. 생산성 향상은 앞의 두 가지 낭비 제거 활동과 연계하여 활동함과 동시에 설비. 지그의 개선. 보전활동의 개선과 최소한의 자동화의 진전이다. 여기서 주의해야 할 것은 생산성 향상 개선의 이름으로 노동강도를 강화시켜서는 안된다는 것이다.

이와 같이 덴소풍성은 작은 것부터 현장 종업원들과 함께 생각해 가면서 변화해 가고 있다. 이러한 개선에대해 우리는 JIT방식이라고 얘기하지는 않지만. 실제 진화하고 있는 방법을 보면 분명히 JIT 생산방식을 말없이 추종하고 있는 것이다.

간판방식을 착착 적용 확대하고 있고. U字라인화. 표준작업. 평준화작업. 다공정습득. 흐름작업. 훌 프르프 장치의 철저. 눈으로 보는 관리등 JIT에서 지향하는 10가지 생산방식을 제품의 특성에 맞게. 서두르지 않으면서도. 착실히 그러나 시간이 흐르고 나면 우리는 덴소풍성의 공장이 과거보다 한층 진화되었음을 자랑스럽게 느끼곤 한다.

작든 크든 모든 공장에서. 제조를 업으로 하는 사람들은 공장을 진화시켜야 한다. 1년 전의 공장보다 지금의 공장이 얼마만큼 변화했는지를 보면서 그것을 보람으로 삼고. 자랑스럽게 얘기할 수 있어야 한다. 목희수 창원 덴소풍성(주) 부사장